Alianzas estratégicas para crecimiento mutuo

Por Erick Lasso - @klassasesores

Publicado en 21/08/2025 20:41

PENSAR

En mercados saturados hemos aprendido a mirar al que hace lo mismo que nosotros con desconfianza, como si el otro fuera un obstáculo inevitable. Ese reflejo, más emocional que estratégico, termina saliendo caro, encarece la captación de clientes, reduce el alcance comercial y frena la evolución de los negocios. Hay una alternativa más inteligente, convertir la competencia en capacidad compartida. Cuando dos o más actores se sientan a definir un propósito común, acuerdan estándares éticos y de servicio, y escriben reglas que ordenan la relación, la cobertura se expande sin duplicar costos, la experiencia del cliente se vuelve predecible y el crecimiento llega por escala y eficiencia, no por una pelea interminable por el mismo espacio.

No se trata de teoría aislada, las aerolíneas lo demostraron antes que muchos otros. Redes como Star Alliance, muestran que marcas que compiten pueden conectar rutas, coordinar prioridades en el check-in, estandarizar el manejo de equipaje y reconocer programas de fidelidad de manera cruzada. Ninguna identidad desaparece, lo que se multiplica es el mapa de destinos y la continuidad del viaje para el pasajero. En consumo masivo, la Global Coffee Alliance entre Starbucks y Nestlé, dejó una enseñanza igual de clara, una marca fuerte puede asociarse con quien domina la fabricación y la distribución, para crecer sin montar desde cero una logística mundial, mientras el socio incorpora a su portafolio un activo aspiracional. Por su parte, en el sector de la salud, la colaboración entre Pfizer y BioNTech, mostró que la velocidad y la escala se alcanzan cuando el contrato es minucioso, responsabilidades precisas, calidad y seguimiento definidos, propiedad intelectual protegida y escalamiento previsto desde el inicio. En el comercio digital, la apertura de Walmart a vendedores del ecosistema Shopify probó que una plataforma puede ampliar surtido y mantener el control de la experiencia si fija reglas de admisión, despacho, atención y devoluciones que todos respeten. En pagos, la integración de Mercado Libre con PayPal redujo fricciones y fidelizó a clientes que prefieren usar su medio habitual, un ejemplo sencillo de cómo la interoperabilidad crea nueva demanda. En el sector automotriz, BMW y Toyota llevan años compartiendo investigación en tecnologías costosas como celdas de combustible y compiten en lo que el usuario ve y valora, que resultan ser el diseño, experiencia y marca.

De esos casos salen principios útiles para cualquier empresa, grande o pequeña. Una alianza tiene sentido cuando eleva el valor para el cliente de ambos, más cobertura, mejor servicio, mayor confianza, y cuando esa promesa se puede cumplir todos los días. La ética y el estándar de servicio no se negocian, por eso conviene acordar códigos de conducta, niveles de atención, manejo de datos y auditorías que protejan a las partes y al usuario final. La arquitectura contractual debe ser clara, quién aporta con qué dentro de la dinámica de la alianza, cómo se reparten costos e ingresos, qué indicadores mediremos y cómo se activa una salida ordenada si el proyecto no funciona como se esperaba.

La interoperabilidad es una ventaja concreta, integrar pagos, logística, soporte y analítica reduce contingencias y convierte la fricción en fluidez. La gobernanza debe estar viva, con comités mixtos que deciden, revisión de resultados, mecanismos de aprendizaje conjunto y la humildad de ajustar la asociación cuando el mercado lo pida.

Para empezar sin enredarse conviene un ejercicio simple y honesto, hacer un mapa de capacidades. Decir qué hacemos mejor que otros, y qué nos falta; el aliado correcto no es necesariamente el más grande ni el más cercano, es quien comparte el nivel ético, sostiene estándares equivalentes y aporta complementariedad real. Con ese diagnóstico se arma un piloto pequeño en un segmento o territorio acotado, se mide con rigor, se corrige lo que haga falta, se estandariza lo aprendido y recién entonces se escala. La comunicación al cliente debe ser directa y sin adornos, más opciones con el mismo nivel de servicio, y esa frase hay que cumplirla. Un buen acuerdo incluye también un plan de salida para que, si un día toca replegarse, el usuario no sufra la transición.

Medir no es burocracia, es una responsabilidad. La expansión de mercado se nota en el porcentaje de nuevos clientes que llegan por la alianza, la cobertura conjunta se verifica comparando ciudades o segmentos atendidos en conjunto, frente a la operación en solitario, la retención confirma si la experiencia consistente reduce la fuga y aumenta la recompra, la eficiencia de costos se evidencia al auditar logística y operación antes y después de integrar procesos, la innovación conjunta se ve cuando aparecen productos o servicios nacidos de la colaboración y la reputación se sigue con herramientas sencillas para saber si las personas están dispuestas a recomendarnos. Esas métricas no son un adorno, son la prueba de que la cooperación produce resultados.

Ecuador puede adaptar a su escala modelos que ya funcionan. No hace falta copiar sin criterio, se trata de comprender el espíritu, propósito claro, contratos bien hechos, estándares exigentes, liderazgo que sostenga la confianza, y traducirlo a nuestras realidades. Si dejamos de mirar a todos como rivales y reconocemos a nuestros pares como aliados bajo reglas compartidas, la recompensa es concreta, más clientes, más territorios y mejor reputación. Las experiencias de aerolíneas, consumo masivo, salud, marketplaces, pagos y sector automotriz, lo confirman, servir mejor de manera conjunta no debilita la marca, la fortalece. Al final, esto es una disciplina, una forma moderna de competir, que nos permite crecer con la tranquilidad de estar haciendo lo correcto para el cliente y la industria.